Cualquier compañía que dependa importantemente de una fuerza comercial naturalmente querrá a una persona altamente calificada para dirigirla. Al juzgar por la modesta cantidad de puestos de gerente comercial ocupados, de acuerdo a información de LinkedIn, es evidente que algo está faltando. Revisando a 150 gerentes comerciales de 100 de las empresas manufactureras más grandes de Estados Unidos, uno de cada cuatro duró en el puesto menos de dos años, y la mitad duró tres años o menos.
Contratar un gerente comercial involucra los siguientes pasos:
1. Perfilar. Especificar las características y competencias que los candidatos necesitas.
2. Seleccionar. Escoger al candidato que mejor cumpla con el perfil definido y excluir a todos los demás.
3. Atraer. Hacerle una oferta al candidato y convencerlo para que se una.
4. Integrar. Ayudarle al nuevo líder a que tenga un excelente comienzo.
Un error en cualquier paso puede significar el fracaso del candidato. Continuamente vemos los mismos errores al contratar un gerente comercial en dichos pasos. Al evitarlos, las empresas aumentan drásticamente sus probabilidades de éxito.
Error #1: Enfatizar “altura” en vez de “pendiente” al perfilar y seleccionar candidato
El CEO de una startup con 7 vendedores contrató a un exitoso director comercial de una empresa bien establecida de la industria. Pronto fue aparente que dirigir un equipo de siete vendedores con la expectativa de hacerlo crecer a 100 personas era muy diferente que dirigir a un equipo de 100 personas. El líder estaba incómodo jugando el papel de director comercial y vendedor al mismo tiempo, muchas veces el mismo día. También estaba acostumbrado a depender de sistemas, por ejemplo, para apoyar la tarea de la contratación y el entrenamiento. En la startup, tales sistemas de apoyo aún estaban por crearse. Después de tan solo unos meses, el líder de ventas partió.
Afortunadamente, el CEO tomó una mejor decisión la siguiente vez. El reemplazo seleccionado había iniciado su carrera en ventas en una empresa establecida y después se había pasado a una startup de otra industria. Empezó ahí como ejecutiva de cuentas pero rápidamente fue ascendida a gerente de primer nivel, un papel en el que tuvo un desempeño excelente. La candidata demostró “pendiente”, es decir, el potencial de aprender, crecer y adaptarse a una nueva situación. Con el cambio rápido del entorno de ventas actual, la “pendiente” muchas veces es más importante que “la altura”, el nivel de experiencia y habilidades actuales de un líder en ventas.
En retrospectiva, el CEO se dio cuenta de que el gerente comercial que renunció probablemente tampoco tenía demasiada “altura”. Su experiencia trabajando en una organización grande y establecida no era inmediatamente relevante. Hubiera sido mejor que tuviera experiencia transformando un equipo comercial de pequeño y emprendedor a grande y dirigido por procesos.
Error #2: Subestimar la compatibilidad cultural al perfilar y seleccionar candidatos
Una compañía exitosa estaba reestructurando su equipo comercial para usar más canales de venta digitales e internos. El plan involucraba reducir el tamaño de la fuerza de ventas de campo y establecer un nuevo equipo de cuentas estratégicas para manejar las 70 cuentas más grandes.
Para dirigir el equipo de cuentas estratégicas, la compañía contrató una candidata aparentemente ideal, de una industria relacionada. La candidata había construido exitosamente una organización de cuentas estratégicas desde cero en su último trabajo. Ahora su misión era replicar su éxito previo en una nueva compañía.
Después de tan solo ocho meses, la nueva líder se fue de la compañía, frustrada. Reportó que experimentó una “falta de apoyo para tomar las decisiones difíciles” sobre las actividades de cuentas y del personal. Mientras tanto, los vendedores se quejaban del estilo “autocrático” y “pocas habilidades” para trabajar en equipo de su líder.
¿Qué pasó? La compañía se había impresionado tanto por la experiencia de la candidata, que no pudo ver cómo su estilo autocrático de trabajo entraría en conflicto con la cultura de ventas colaborativa de la empresa. Cuando, después, contrato a su reemplazó, enfatizar la compatibilidad con su cultura organizacional permitió seleccionar al candidato correcto.
Varias dimensiones de una incompatibilidad cultural contribuyen al fracaso de la contratación de un gerente comercial externo. Este tipo de líderes que provienen de culturas de ventas de emprendedores se marchitan en otras culturas más bien controladas y dirigidas por procesos (y viceversa). Los líderes de ventas que vienen de culturas donde la actividad de ventas se supervisa estrechamente tendrán problemas para encontrar su lugar en una cultura que está altamente enfocada en resultados (y viceversa). A menos que estés intentando cambiar la cultura organizacional de ventas conscientemente, la compatibilidad entre el candidato y la cultura de la empresa es un criterio importante para contratar a un gerente comercial.
Error #3: Tener un rigor insuficiente durante las entrevistas de selección y atracción de candidatos
Naturalmente, una entrevista exigente aumentará la efectividad de la revisión de los candidatos. Pero el rigor durante el proceso de entrevistas tiene un sorprendente beneficio adicional.
Un CEO estaba en la búsqueda de contratar un líder de ventas con la experiencia y la disciplina necesarias para hacer crecer el departamento de ventas. El CEO conoció a un candidato increíble en una conferencia de la industria. Como el director regional de ventas, llevó a una compañía de reciente creación a un crecimiento de ventas del 60% anual durante cinco años consecutivos. Después de una charla de 30 minutos, el CEO supo que el candidato era ideal para construir y dirigir su equipo de ventas, por lo que le ofreció un empleo en ese mismo momento. La oferta incluía un aumento de sueldo del 40% y atractivas opciones para adquirir acciones. Tres días después, el candidato rechazó la oferta. Dijo que estaba feliz en su actual empresa.
El final de esta historia no es para sorprender a nadie. Nadie quiere unirse a club al que es fácil entrar, especialmente un líder de ventas que es competitivo y tiene un ego vigoroso. Un proceso de entrevistas riguroso es atractivo para atraer al mejor talento. Entrevistar para una posición de liderazgo en ventas es un proceso mutuo. Mientras que tú evalúas al candidato, el candidato está evaluando tu empresa y su ambiente y cultura de ventas. Una conversación casual de 30 minutos no es suficiente para permitirte seleccionar al mejor candidato. Y tampoco le da al candidato suficiente información y seguridad sobre el puesto, el equipo de ventas, la compañía y lo que se requiere para triunfar.
Error #4: No darle la suficiente importancia a integrar al nuevo líder de ventas
Integrar a los nuevos ejecutivos es crítico para su éxito. Esto es especialmente cierto para los gerentes comerciales para quienes las relaciones son el motor de su puesto. Una integración exitosa va más allá del típico proceso de introducción. Depende de un coaching sólido e interacciones formales e informales continuas entre subordinados, colegas y compañeros que pueden ayudar al nuevo líder a comprender cómo realmente funciona la organización.
Por ejemplo, ¿qué tan importante es construir consenso al tomar decisiones? ¿Qué fuentes informales de influencia y de poder puede el líder emplear para hacer que las cosas sucedan? Una integración efectiva ayuda a darle forma al estilo de trabajo del líder para que sea compatible con la cultura de ventas de la organización, al mismo tiempo que lo apoya para familiarizarse con un ambiente desconocido.
Autores: Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer.
Traducido por: Equipo Sandler