“En la noche, todos los gatos son pardos”. Esta vieja frase de la India provee un gran aprendizaje para las ventas corporativas, porque nos recuerda qué tan importante es identificar la información que más relevante es respecto a nuestros principales competidores... Debemos saber quiénes somos, jerarquizarlos, y tomarlos en cuenta. Eso significa construir un análisis competitivo verdaderamente efectivo y personalizado. Desafortunadamente, la mayoría de la investigación que hacen los equipos de ventas en este sentido es deficiente.
Esto sucede porque el análisis competitivo normalmente existe en uno de dos sabores. El primero, el panorama competitivo general desarrollado durante la etapa de planeación del negocio, típicamente para validar la viabilidad estratégica de la iniciativa en cuestión. Esta información es interesante pero demasiado general, y no es de gran ayuda respecto a un competidor en particular en un asunto en específico.
El segundo es un análisis que contiene una investigación exhaustiva y la recolección de toneladas de información – básicamente, todo lo que podamos registrar de un competidor. Esto genera una visión amplia y profunda pero carece del enfoque necesario para proveer los elementos que necesitamos para situaciones en específico. Aún si tenemos el tiempo, la energía y los recursos para ese análisis competitivo tan profundo, mucho de lo que descubramos no será utilizado. Y si llevas a cabo un análisis tan profundo con cada competidor potencial, ¡no tendrás tiempo para hacer otras cosas!
¿Entonces cuál es la respuesta? ¿Cómo puedes encender una luz para ver si el gato que se está paseando en la oscuridad en realidad es gris o de cualquier otro color?
La respuesta es simple: escoge un tercer sabor. Empieza con un marco de trabajo enfocado, identificando estas 10 áreas competitivas críticas:
• Hechos relevantes al objetivo
• Productos o servicios
• Desempeño
• Mercados
• Gente
• Posicionamiento
• Propuesta de valor/Precios
• Cuentas
• Fortalezas/Debilidades
• Planes
Con esta forma de hacer las cosas, nos concentramos solamente en la información que es particularmente relevante en relación a nuestra relación con un competidor en específico en una situación en específico. Información que es, dicho en una palabra, contundente o de alto impacto. En ventas corporativas, tu enfoque tiene que ser de rayo láser. Los equipos de ventas no pueden darse el lujo de perder el tiempo en un entrenamiento inútil. Tienen que concentrarse en la información que les permita ganar la venta.
Considera el elemento de “Gente” en la lista que te acabo de compartir. Algunos modelos que funcionan con base en datos dictan que hay que hacer investigaciones profundas sobre la estructura organizacional del competidor e investigarlos a todos, hasta los más altos ejecutivos. Si cada una de las posiciones más bajas en la jerarquía de tu competidor son relevantes para tu objetivo e impactan tus ventas directamente, es una buena idea. Pero en la mayor parte de los casos no es así, y tu situación específica requerirá que te concentres en otros: tal vez un vendedor con el que te topas frecuentemente o un experto vertical con una amplia experiencia en tu industria objetivo. Tu habilidad para entenderlos y diseñar estrategias contra ellos determinará el resultado.
Solo tú sabes quién tiene más impacto. Identifícalos y aprende sobre ellos. ¡Pero no quieras aprender sobre todos en la organización! Esta mentalidad de únicamente adquirir información relevante también aplica para los otros nueve elementos.
Las 10 áreas de la lista cubren un amplio horizonte. Algunas, obviamente, serán menos relevantes que otras, por lo que recibirán una menor o nada de atención. Y así es como debería ser. Después de que tengas información en cada una de las 10 áreas, te pones en acción. En ventas corporativas, todo se trata sobre movernos hacia adelante. Ningún evento debe ser una fotografía del momento. Todo debe mirar hacia el futuro. Con esto en mente, establece cinco o seis acciones que resulten de tu trabajo en cada una de las secciones. Acciones específicas, con fechas límite, y que incluyan un responsable. Y, enseguida, actúa.
La Herramienta de impacto del competidor, del método de Ventas empresariales Sandler, te ayuda a llevar, paso a paso, el análisis que he descrito en este artículo y hace que el proceso de investigar sea bastante intuitivo. Esta herramienta está construida en una poderosa y sencilla idea: analizar competidores es crítico, pero debemos hacerlo de manera estandarizada, enfocada y práctica. Al final del día, ¡no es la investigación lo que importa, sino el impacto que surge de las acciones que emprendamos!
Autor: Brian Sullivan
Traducido por: Equipo Sandler